Minimalisme professional
"Una de les conseqüències de la nova realitat laboral dels joves professionals és que la mitjana de permanència a la mateixa empresa sol ser breu: al voltant de l'any i mig"
En els darrers anys ha aparegut un fenomen laboral batejat com a minimalisme professional que afecta, sobretot, l'anomenada Generació Zeta.
Joves que han modificat la posició de la feina en la seva escala de valors i han redefinit el contracte entre empresa i empleat. Per començar, separen molt clarament la vida personal i donen preeminència al temps lliure.
No tenen manies als ascensos, encara que posen més alt el llistó de la recompensa.
Prefereixen diversificar els seus ingressos —ara es donen les taxes més altes de pluriocupació de les darreres dècades— per millorar independència i llibertat.
Es tracta de perfils en què no abunda la mandra ni l'apatia, però sí la desafecció al cap. Tampoc no estableixen relacions personals profundes amb els seus col·legues: els seus interessos reals són a l'espai vital, lluny de l'oficina.
És un canvi provocat per diferents motius. La preparació acadèmica ja no garanteix una bona carrera professional; el desencís que produeix la realitat del món empresarial; i sobretot la pressió que s'exigeix als professionals, el burnout.
La generació jove és molt sensible a l'estrès, molt més que els seus germans grans, cosa que deriva en problemes de salut mental dels quals ja es pot parlar.
Una de les conseqüències d'aquesta realitat és que la mitjana de permanència a la mateixa empresa sol ser breu: al voltant de l'any i mig, amb el que això suposa per a les empreses. Entrevistes, selecció, formació, un breu període d'estabilitat i comiat; tornar a començar.
Els estudiosos relacionen el canvi d'objectius laborals amb l'impacte de la Covid19 pel que va suposar de reclusió i aïllament. A això s'hi afegirien els efectes de l'aplicació de la intel·ligència artificial, que provoca sobtades reduccions de plantilla de difícil digestió.
També és cert que parlem d'una generació educada en la diversitat, inclosos els models de família; també en el valor de l'autèntic, signifiqui el que signifiqui aquesta paraula.
Han nascut amb les pantalles i la digitalització, cosa que els porta a la recerca de resultats ràpids i a una escassa tolerància a processos llargs sense recompensa. I han estat educats amb mètodes en què el professor no exerceix d'autoritat, sinó de guia.
Els pares s'han involucrat a fons en el seu desenvolupament personal, i a vegades exerceixen una sobreprotecció evident.
A les empreses sempre existeix —ha d'existir— una autoritat i els resultats no són immediats. És el que es coneix com a frustració, una sensació la tolerància de la qual potser està sota mínims entre la nostra joventut.
Ja hi ha companyies de selecció de personal especialitzades a reeducar els candidats perquè s'adaptin a una empresa; i també formen els contractants perquè sàpiguen entendre les seves incorporacions. També comencen a proliferar els negocis de coaching per facilitar l'encaix d'aquests treballadors a les plantilles i per educar els caps en la nova realitat.
La raó és que certs empresaris no acaben d'entendre la gent jove que contracten, i ho lamenten. Estan convençuts que l'enorme rotació de les seves plantilles, especialment en els llocs tècnics i professionals, no depèn dels sous, que es produiria encara que els pugessin.
Creuen —o saben— que vivim un moment en què tots estem al dia dels nostres drets, però que ningú s'encarrega d'explicar l'altra cara de la moneda, les obligacions.
