Barcelona rediseña los servicios sociales y Deloitte supervisa el proceso

El Ayuntamiento de Barcelona ha iniciado un plan de mejora organizativa del sistema de gestión del Institut Municipal de Serveis Socials de Barcelona (IMSS) tendente a mejorar la atención a los ciudadanos. Ya dice el refrán que ‘o renovarse o morir’. Así las cosas, el consistorio ha contratado a la multinacional Deloitte Consulting para pilotar ese despliegue. La conocida consultora será la encargada de diseñar, implementar y hacer el seguimiento del plan de mejora organizativa. El objetivo último es optimizar los procesos de producción y servicio. El contrato, que finalizará a finales de 2024, le habrá costado al consistorio un total de 469.964 euros.

“El IMSS ha considerado oportuno contratar un servicio de consultoría con el propósito de que el proceso sea lo más exitoso posible, ya que actualmente desde el Institut no se dispone de los medios humanos y materiales para elaborar e implementar un proceso de esta envergadura”, explica un informe del consistorio. Este organismo, fundado en 2010, se encarga de gestionar los 150 equipamientos públicos, entre los que se incluyen 40 centros de servicios sociales, equipos de atención a la infancia, a drogodependientes o a personas en situación de riesgo de exclusión residencial.

SEIS LÍNEAS DE ACTUACIÓN 

El plan afecta directamente al ciudadano. De hecho, consta de seis líneas de actuación del IMSS. En primer lugar, se quiere crear un nuevo modelo organizativo en los 40 centros de servicios sociales de los que dispone la ciudad de Barcelona. Ahí entra en consideración el hecho de que se necesitan especialistas con formaciones muy específicas en diferentes disciplinas, no sólo relacionadas con los servicios, sino con la economía o la función pública. El segundo eje trata de mejorar los procesos de atención al público mediante la reposición de los recursos humanos del IMSS.

El tercer eje del plan municipal es realizar un nuevo diseño del proceso transversal de la contratación, lo que debe implicar también la mejora y el seguimiento del proceso de contratación del instituto. El cuarto eje es el proyecto de mejora de la eficiencia de los equipos de atención a la infancia y la adolescencia (EAIA). De hecho, también se ajusta la estructura del Servicio de Atención a la Dependencia (SADEP). El quinto eje es la creación de un nuevo sistema de gestión operativa del IMSS y el último eje es el proyecto para "asegurar el seguimiento, la gestión de la implementación y la evaluación de resultados”.

Oficinas de Deloitte en Barcelona ARCHIVO

UNA DIAGNOSIS NECESARIA 

Este rediseño, según los responsables municipales, se realiza “con el objetico de mejorar la efectividad, garantizar una buena coordinación y una mejor atención continua para la persona atendida, así como mejorar la vinculación al territorio”. En 2020, el Ayuntamiento de Barcelona ya había encargado un estudio diagnóstico de la situación de los servicios sociales. Le fue encargado a la empresa DOT Consulting Management, que realizó un informe titulado Análisis para la mejora de la eficiencia y definición de un nuevo modelo operativo para el IMSS. En él se incluyen los seis ejes citados anteriormente. En 2022 comenzó a revisarse la implementación del plan, que ahora entra en su recta final de cara a 2024. 

El estudio desveló, entre otras cosas, que el IMSS tiene una contratación de unos 180 millones de euros, que 8.000 personas trabajan en esas contrataciones y que hay deficiencias técnicas para realizar una trazabilidad de las acciones realizadas. Concluía también que “no existe un sistema adecuado de seguimiento de la contratación” porque “las herramientas actuales no son suficientes para llevar un control adecuado del proceso de contratación”. Reconoce, sin embargo, que en 2021 ya se había dado por superado el sistema Excel y se había comenzado a implementar otro, pero que no está totalmente implantado.

Decenas de personas hacen cola en el Centro de Servicios Sociales del barrio del Raval en una imagen de archivo EFE

Además, el estudio detectó que entre los centros sociales de Barcelona hay muchas diferencias, puesto que hay algunos que son muy grandes y otros muy pequeños. “Durante la diagnosis realizada, se observan grandes diferencias de funcionamiento y rendimiento entre los centros de la ciudad, tanto en lo referente al volumen de diferentes citas realizadas como en lo referente al tiempo de espera para tener una primera visita. Esta situación provoca que la atención recibida por las personas atendidas sea desigual entre los diferentes territorios de la ciudad”, dice el informe. Ello, además, se ve agravado por la falta de procedimientos estandarizados y la ausencia de un sistema único de gestión, que hace que cada centro busque por su cuenta soluciones diferentes a las mismas problemáticas.

CRITERIOS ESTANDARIZADOS

Deloitte deberá implementar “un modelo de organización y de gestión de los centros de la ciudad de Barcelona que repiense y mejore el dimensionamiento actual de los centros y de los territorios que los agrupan, teniendo en cuenta sus singularidades”. Uno de los encargos, por ejemplo, es definir e implementar “criterios estandarizados y optimizados para la atención en todos los centros”, al tiempo que ha de crear una plataforma “para compartir información, buenas prácticas, ideas innovadoras y de mejora para los profesionales de los centros”. A los centros que por su tamaño (ya sean muy grandes o muy pequeños) se les deben ofrecer también herramientas a su medida para que puedan ser eficientes. En su informe, DOT Consulting destacaba que “se puede mejorar la organización de las citas” y advertía que “cada centro busca soluciones a los problemas por separado” e incluso que “cada trabajador realiza la atención como lo considera”, ante una situación donde faltan directrices claras para la gestión. 

En los informes internos del consistorio se dice que “las funciones del personal son mejorables y se deberían de ajustar a las mejoras identificadas”, lo mismo que “el control de calidad” o “la coordinación de departamentos transversales”. Pero en las bases del contrato se hace constar que “se quiere contar con la opinión especializada de los profesionales de los centros”. Así, el nuevo modelo de gestión se hace de “forma participativa, abriendo un proceso con agentes clave para obtener información sobre la realidad de los centros sociales”. No es una tarea sencilla, puesto que el IMSS tiene unos 1.100 empleados, pero sí es una labor que arroja una radiografía real sobre los problemas o las deficiencias que los servicios municipales tienen en estos momentos.